Dalla scuola alla fabbrica: Italia, Inghilterra e Germania a confronto

by redazione 0

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Scuola duale e lean factory: quali sono le differenze tra il nostro paese, l’Inghilterra e la Germania? È la domanda che si è posta la professoressa Chiara Benassi, Lecturer in Human Resource Management alla King’s Business School di Londra che ha eseguito una ricerca comparata su entrambi i temi, focalizzata sulle differenze tra i 3 paesi negli anni 2016-2018 con uno studio approfondito di 11 industrie dei 2 paese e con più di 10 interviste su almeno un’industria in ciascun paese.

Come racconta Luca Zoboli, rsu Fiom di Automobili Lamborghini: “Lo studio è incentrato sullo sviluppo della figura professionale del Meccatronico nei vari paesi. Paesi che si presentano con approcci completamente diversi nell’istruzione”

“Immediatamente si nota un sostanziale dislivello per ciò che concerne le persone impiegate nelle grandi imprese rispetto a quelle nella piccole e medie dove, se in Italia e in Germania le risorse investite nei percorsi formativi e le possibilità di accedervi diminuiscono in maniera più o meno esponenziale, in UK vi è una completa inversione di trend”, spiega Zoboli.

Tra i modelli alternativi di formazione secondo il sindacalista “spicca quello tedesco, dove il livello di partecipazione sindacale e aziendale è elevatissimo e non solo all’interno del modello Duale delle grandi imprese. Sono interessanti le dinamiche che si creano nelle piccole e medie imprese, dove non essendo in grado di svolgere i percorsi formativi in maniera autonoma, si appoggiano ad una locale ‘camera di commercio’ che ha la funzione di ruotare e formare il personale per tutte le imprese ad essa iscritte”. In questo modo viene spiegato che “l’apprendista elettronico, finito un periodo di crescita nell’azienda A, si muoverà verso l’azienda B, dove farà un percorso di specializzazione in meccanica per poi rientrare nell’azienda A con nuove competenze acquisite, includendo anche una formazione nelle scuole locali quando necessario”.

Non è un caso che uno degli elementi più emblematici e accomunanti tra Italia e UK emerge in questo passaggio, quando grazie a questa ricerca scopriamo che a Torino, Toyota crea una sua proposta , il Toyota Technical Education Program che ha l’obbiettivo di essere un livello intermedio tra scuola e aziende per specializzare gli studenti impegnati nei progetti di alternanza scuola lavoro, identica funzionalità (e posizione) che ha in UK ponendosi invece come provider tecnico privato.

La seconda parte della ricerca, è invece incentrata sulla LEAN Factory.

La premessa di Zoboli è che: “Il metodo lean, nato e sviluppato in Giappone negli anni ‘60 e ’70, è oggi la principale metodologia di lavoro applicata nelle industrie di qualsiasi tipo (dell’automotive), brevemente i suoi 4 capisaldi sono i concetti del: Just in time, Zero Scarto, Processo di miglioramento continuo e ciclo vita del prodotto”.

La ricerca non vuole prendere in considerazione tutte le pratiche della metodologia Lean bensì solamente quelle che riguardano tre aree:

  • Processo di miglioramento continuo.
  • La flessibilità interna.
  • Gestione delle qualità in linea.

Per garantire un processo di miglioramento continuo l”e imprese interessate dalla ricerca hanno sviluppato un modello gerarchico che, tra Italia e UK presenta molte somiglianze, mentre invece presenta alcune diversità con il modello tedesco”. Questo avviene perché “il concetto di flessibilità interna è un punto cruciale della metodologia Lean, in quanto prevede la possibilità che chiunque abbia le competenze per svolgere ogni tipo di attività all’interno di un gruppo, così da poter sopperire ad eventuali assenze”.

Per applicare la flessibilità interna occorre avere:

  • Più personale rispetto alle stazioni di montaggio previste.
  • Imparare più di una stazione mentre si è in formazione prima di unirsi al gruppo.
  • In Germania il consiglio di fabbrica (sindacato + azienda) ha stabilito che ogni 9-10 stazioni debbono esserci 12 lavoratori, a coordinare la rotazione è il Team Leder eletto, ciò induce a pensare porta ad una cosiddetta “Rotazione Interna”.
  • In UK la rotazione assume una dinamica verticale, consistente nel coinvolgimento della figura del Supervisor e del Team Leader che “scendono ciascuno di un gradino”, garantendo la possibilità di mandare in addestramento un operatore.
  • In Automobili Lamborghini per permettere la rotazione ogni 10 stazioni abbiamo 11 Lavoratori, più il Team Leader, avvicinandosi pertanto al concetto tedesco di “Rotazione Interna” anche se il Team Leader non è attualmente eletto dal gruppo.


Metodologia della gestione dei tempi in linea.

Zoboli continua a raccontare che: “Tutte le aziende intervistate applicano la tipologia di calcolo dei tempi (MTM) e delle fatiche ERGO-UAS che è una metodologia abbastanza diffusa nel settore automotive. Tale metodologia prevede un calcolo del tempo di ciascuna operazione, maggiorato con una misurazione puntuale di ciascun movimento che viene effettuato per riuscire a portarla a compimento. Tale maggiorazione viene calcolata sulla fatica ergonomica che deve essere fatta per portare a compimento nel modo corretto l’operazione”.

Suggestioni emerse dalla ricerca e conclusioni

Dalla ricerca emergono alcuni punti che risultano vincenti ed esportabili a tutti i modelli organizzativi:

  • L’elezione del TL;
  • Gli incentivi al miglioramento continuo della qualità legati non all’individuo ma al team;
  • Il “Team time” ovvero la discussione a livello basso delle problematiche del team;
  • Investimenti in termini di tempo sul training delle persone così da creare una maggiore flessibilità;

Di contro dalla ricerca si evincono anche alcuni potenziali rischi già evidenziati anche in precedenza:

  • Il 64% dei lavoratori all’interno della metodologia LEAN sono colti da stress elevato.
  • Nelle organizzazioni attuali si verifica l’overskill, ovvero una preparazione maggiore rispetto al ruolo ricoperto, essendo i ruoli di responsabilità minori rispetto alle persone che potrebbero ricoprirli.